Gestion des cas d’alertes professionnelles – les bonnes personnes et le bon processus

novembre 17, 2020

La gestion des cas d’alertes professionnelles porte sur ce qui se passe lorsque les rapports sont présentés. Disposer d’un dispositif d’alerte éthique solide et sûr est un élément essentiel, mais comment s’assurer systématiquement qu’aucun cas ne passe entre les mailles du filet ?

Cet article est le sixième d’une série d’articles de blog publiant des extraits du nouveau manuel de WhistleB, Le guide pour établir une solution d’alertes éthiques qui augmente la satisfaction des clients et des employés. Le manuel traite de questions telles que les ressources, les aspects juridiques, la culture et la sécurité des données en matière d’alerte professionnelle et fournit une série de conseils pratiques.

« C’est dans la gestion des cas d’alertes professionnelles que le bât blesse. Si les bons experts suivent des procédures solides et traitent les lanceurs d’alerte avec respect, cela inspirera confiance dans le dispositif d’alerte éthique. » Gunilla Hadders 

1. Créer la bonne équipe de gestion des cas d’alertes éthiques

Nous avons tous lu des articles sur des entreprises où un incident s’est produit et qui ont ensuite souffert à cause de marques ruinées et de pertes de clients, bien que les entreprises en question aient mis en place un dispositif d’alerte éthique. Qu’est-il advenu de la gestion des cas d’alertes professionnelles à l’époque ? Il est fort probable que des cas aient fini par être oubliés ou cachés. Cela montre que la composition de l’équipe de receveurs – appelée équipe de gestion des cas – a une influence déterminante sur le succès et la crédibilité du processus d’alerte éthique. 

Vous aurez besoin d’une équipe composée de professionnels, de personnes capables de gérer avec intégrité même les cas les plus sensibles. Il est important de désigner des ressources dédiées à la réception des rapports des lanceurs d’alerte pour s’assurer que tous les rapports sont traités de manière appropriée. Quelles sont les compétences que doivent posséder ces ressources ? Vous devez nommer un professionnel crédible capable d’instaurer la confiance lorsqu’il communique avec le lanceur d’alerte et lui demande des informations complémentaires. Les rapports des lanceurs d’alerte peuvent être de nature très variable, couvrant des questions aussi vastes que la fraude ou la criminalité environnementale. Très peu de personnes possèdent une expertise approfondie dans tous les sujets possibles, c’est pourquoi la personne qui reçoit le rapport doit être en mesure d’en évaluer le contenu et de déterminer s’il s’agit de véritables cas de d’alerte professionnelle ou non et de les répartir de manière appropriée.

L’équipe doit être caractérisée par l’intégrité et la confiance. Nous avons vu les meilleures pratiques chez les clients

qui ont mis en place une équipe de gestion des cas d’alerte éthique composée de membres de différentes parties de l’organisation. La diversité des profils d’une équipe permet de renforcer son intégrité et empêche que plusieurs équipes soient encadrées par le même gestionnaire. 

L’équipe de lancement d’alerte est très souvent composée de professionnels qui travaillent au sein des services suivants : juridique et conformité, vérification interne et gestion des risques, éthique et RH. Il est également de plus en plus courant qu’un membre du conseil d’administration fasse partie de l’équipe de lancement d’alerte. Les membres du conseil d’administration doivent s’assurer que les rapports sont reçus et gérés dans l’objectif de servir l’organisation.

Soyez toujours prêt au pire. Si un membre de votre équipe ou le PDG ou le président est accusé par un lanceur d’alerte – avec raison ou non – il s’agit d’une situation désagréable et l’équipe doit avoir suffisamment de soutien et de connaissances pour savoir comment agir. Nous vous recommandons de définir les voies d’escalade avant de lancer votre solution d’alertes professionnelles. Les étapes suivantes sont définies de manière commune :

  • Si une accusation met en cause une des personnes de l’équipe de gestion des alertes, cette personne doit être immédiatement exclue de l’enquête.
  • Si une accusation met en cause votre PDG, informez-en le président de votre conseil d’administration.
  • Si une accusation met en cause le président de votre conseil d’administration, informez-en les autres membres du conseil d’administration.

2. Décider d’externaliser la gestion des cas d’alertes professionnelles ou de la conserver en interne

Il n’y a pas de bonne ou mauvaises réponse ici. Selon notre expérience, de nombreuses entreprises gèrent les cas d’alertes professionnelles

eux-mêmes. L’un des principaux avantages est bien sûr qu’ils connaissent l’organisation et peuvent interpréter les rapports dans le bon contexte. Cependant, il y a des avantages importants à ce qu’une partie externe reçoive vos rapports. Nous estimons que la raison la plus importante de faire appel à un fournisseur externe à votre organisation est la protection des données. Si un rapport implique une personne de l’équipe, cette approche garantit que le rapport ne parviendra jamais à la personne en question. Si l’accusation est vraie et que l’accusé a vent du cas, il pourrait vouloir supprimer des preuves. 

Un autre avantage est que les experts externes sont généralement plus indépendants des employés et des dirigeants de l’entreprise, en particulier dans les petites et moyennes entreprises. Cela crée la crédibilité

et la confiance que le lanceur d’alerte restera anonyme et que l’affaire sera traitée avec impartialité, professionnalisme et intégrité.

En outre, des experts externes sont spécialement formés pour s’occuper des enquêtes sur les lanceurs d’alerte

et peuvent apporter un soutien précieux aux équipes de direction dans les discussions et les procédures judiciaires.

3. Réorienter les cas ne faisant pas l’objet d’une dénonciation

La question des cas non pertinents ou non dénonciateurs se pose dans presque chaque mise en œuvre

du dispositif d’alerte éthique. Les gestionnaires de cas craignent de passer du temps sur des rapports qui n’ont aucune valeur. Notre expérience avec les clients montre que cette inquiétude est largement infondée, et les rapports reçus sont sérieux, pour la plupart.

Il est néanmoins vrai que l’on peut recevoir des rapports qui ne sont pas, par définition, des cas d’alertes professionnelles,

comme par exemple concernant les équipes qui ne coopèrent pas bien, les promotions qui pourraient être remises en question, les cadres ou les collègues qui se comportent de manière inappropriée. Ces types de rapports doivent être traités par d’autres services, tels que les ressources humaines.

Si vous recevez des cas qui ne sont pas considérés comme des irrégularités ou des dénonciations, la bonne procédure est de rediriger le cas vers le service concerné. Une fois de plus, pour gagner la confiance dans le processus d’alerte professionnelle, même les rapports qui ne sont pas considérés comme signalement d’alerte professionnelle doivent être traités de manière professionnelle. Pour ce faire, le dispositif d’alerte éthique devrait permettre d’attribuer le rapport en toute sécurité aux services compétents.

En fin de compte, une solution d’alerte éthique vise à dévoiler les fautes professionnelles, et nous vous conseillons d’investir du temps dans une communication approfondie sur la solution afin de recevoir de véritables signalements d’alerte professionnelle. Aidez les employés à comprendre ce qui constitue un cas d’alerte professionnelle et ce qui ne l’est pas grâce à votre politique et à vos directives en matière d’alerte professionnelle. Informez-les des autres canaux de signalement pour les questions qui ne relèvent pas du cadre de l’alerte professionnelle.  

Si vous souhaitez approfondir la gestion des cas d’alertes professionnelles téléchargez le e-book ou commandez une copie papier sur Amazon ou Bokus.

Contact :

Gunilla Hadders, co-autrice et conseillère principale au WhistleB, Whistleblowing Centre

+46 70 214 88 73, gunilla.hadders@whistleb.com

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